26 mai 2019 patrick

L’intelligence artificielle : quel impact sur vos équipes et comment l’accompagner ? Des directeurs industriels vous répondent.

Comment des directeurs industriels évaluent-ils l’impact de l’intelligence artificielle sur leurs équipes ?
Et comment accompagnent-ils la transformation digitale au niveau de l’organisation ?

C’est ce que je vous propose de comprendre au travers de la matinée qu’organisait le magazine « L’Usine Nouvelle » à Paris ce mardi 21 mai 2019 sur le thème de l’Industrie du Futur :  comment utiliser l’intelligence artificielle pour améliorer les performances en usine ? (1)

« Il ne faut pas considérer l’intelligence artificielle comme un projet purement technique, mais comme une problématique qui a beaucoup d’impact au niveau des équipes »

Si les intervenant s’accordent pour confirmer la valeur des données et de leur exploitation pour développer de nouveaux services et gagner en compétitivité, « il ne faut cependant pas considérer l’intelligence artificielle comme un projet purement technique, mais comme une problématique au niveau de la Direction Générale. Une problématique qui a beaucoup d’impact au niveau des équipes : l’opérateur doit comprendre et adhérer » nous explique Moundir Rachidi, Directeur, The Boston Consulting Group.

Comme il en témoigne dans la vidéo qui suit, Jean-François Marette, Président de Shick Estève, nous partage que « le facteur vraiment important dans la mutation de l’entreprise a été de passer d’une entreprise de chaudronnerie industrielle à une entreprise d’ingénierie des procédés.  Cette évolution a été un bouleversement pour l’ensemble des salariés, que nous avons accompagnés par un programme important de formation. »

En déployant les outils d’intelligence artificielle, « on donne le tableau de bord aux opérateurs, on les responsabilise beaucoup plus. Il faut donc accompagner le changement. Le meilleur moyen, c’est de le montrer », ajoute Romain Serratore, Directeur Industriel du Groupe Pellenc.

C’est aussi l’opportunité d’adapter le poste de travail à l’opérateur, de réduire les contraintes sur les lignes de production, et, in fine, d’augmenter la satisfaction des équipes.

La conduite d’une transformation digitale dans l’usine Thales de Châtellerault

Elaborer une vision et la partager avec les équipes

Valérie Glandier, Directrice de l’usine Thales à Châtellerault, nous a séduit par la transformation qu’elle a pilotée dans son établissement. L’enjeu : passer d’un marché essentiellement militaire à la fourniture d’équipements de navigation pour l’aviation civile et faire face à une croissance d’activité de 30 % par an au cours des dernières années.

Une transition qui a demandé de revoir complètement l’organisation : les servitudes (énergie), les flux, mais aussi les compétences, donc recruter et former de nouveaux opérateurs.

En 2017, quand arrive le projet de transformation digitale, elle comprend que la première étape pour déployer l’intelligence artificielle consiste à élaborer une vision collective et la partager avec les équipes, « qu’il ne s’agisse plus d’un sujet d’experts » : campagnes de communication, séminaires avec les opérateurs de production au Futuroscope, …

« L’idée n’est pas de faire de l’outil pour l’outil, sinon on perd le sens de la démarche, mais bien de travailler sur tout ce qui fait notre valeur ajoutée »

Adapter les postes de travail et standardiser les bonnes pratiques

S’ensuit un programme d’adaptation des postes de travail. « On a travaillé sur nos processus de production, pour les automatiser, les améliorer.  L’idée n’étant pas de faire de l’outil pour l’outil, sinon on perd le sens de la démarche, mais bien de travailler sur tout ce qui fait notre valeur ajoutée », souligne Valérie Glandier.

En effet, si certaines opérations sont très automatisées, d’autres, telles que le polissage final, sont entièrement manuelles, avec un contrôle qualité basé sur un savoir-faire acquis par l’expérience.

« Ce qu’on cherche avec la transformation digitale, ce n’est pas de remplacer ces gestes-là, parce que c’est là que réside tout le savoir-faire des opérateurs. Il faut les accompagner et remplacer tout le reste qui n’a pas de valeur ajoutée. »

Il s’agit aussi de travailler sur l’alignement des meilleures pratiques, pour réduire la variabilité des gestes manuels, en focalisant les processus de production et de formation des opérateurs autour du bon geste.

Et que l’ingénieur consacre son temps non à collecter les données, mais à les analyser à des fins préventives et curatives.

« La démarche Lean nous apprend à corriger nos erreurs. Le digital nous aide à avoir la bonne information au bon moment, et à être très factuel dans la résolution des problèmes. Les deux démarches ont leur place. »

Impact de l’intelligence artificielle sur l’organisation : les défis de demain

La transformation digitale induit aussi beaucoup de développement autour de la collaboration, pour casser les silos. Les rôles de chacun évoluent au sein de l’organisation.

Finalement, la plus grosse résistance à la transformation digitale s’est localisée non au niveau des opérateurs ou des syndicats, grâce aux campagnes de communication, mais au niveau des ingénieurs de procédés qui n’en ont pas toujours perçu immédiatement l’intérêt.

« Le défi pour demain, c’est de développer une nouvelle culture d’entreprise, l’efficience collective, les compétences comportementales qui accompagnent cette stratégie digitale, la capacité à accepter le changement, à voir l’innovation comme une opportunité et non comme une menace », conclut Valérie Glandier

Le prix de l’Usine de l’année 2019 à ABCM, PME d’usinage en Vendée

En fin de matinée, les trophées des usines 2019 ont été décernés à des sites industriels exemplaires sur le plan de la productivité (Teledyne E2V), de la transformation numérique (SEW-Usocome), de la stratégie R&D (Surys), de la RSE (Alban Muller International), des Ressources Humaines (Faiveley) et de la Supply Chain (Nicomatic).

Le prix de l’Usine de l’année 2019 a été attribué à la société ABCM, une PME d’usinage en Vendée. Un prix qui reconnaît les résultats la transformation de son outil de production pour faire face à l’augmentation d’activité : développement de la robotique, des appareils de contrôle en ligne, de la captation et de la circulation des données.

Une transformation réussie qui s’appuie sur l’accompagnement réalisé au niveau des équipes.

« Une fois que les salariés se sont approprié ces technologies, ils nous ont demandé des améliorations sur l’organisation.»

« Le management visuel de la performance mis en place permet aux opérateurs de faire remonter des dysfonctionnements aux managers et d’être acteur dans la recherche de la performance », explique Sandrine Prouteau, Directrice du site ABCM.

Une transformation de l’organisation illustrée dans la vidéo qui suit.

Comme l’explique Landry Maillet, PDG d’ABCM, « on a intégré l’ensemble de nos collaborateurs dans notre projet 2020, qu’ils puissent nous dire les points qu’ils souhaitaient voir évoluer dans notre usine du futur.» Avec pour corolaire qu’ils ont pris de plus en plus d’autonomie en terme de management, de contrôle qualité, de décision dans le choix des outils et des machines.

Conclusions

Le déploiement de l’intelligence artificielle en usine ne constitue pas qu’un projet technique : il est primordial de construire un projet d’entreprise qui inspire et mobilise les équipes, d’intégrer les besoins qui remontent du terrain et de développer de nouvelles compétences par la formation et le recrutement.

La transformation digitale doit avoir pour propos d’apporter de la valeur ajoutée en automatisant des tâches de routine, en aidant la prise de décision et en libérant du temps pour la créativité et des tâches à plus haute valeur ajoutée pour les salariés.

Cette compréhension est la clé du succès des entreprises qui ont témoigné.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *