19 octobre 2019 patrick

Pour identifier votre potentiel de performance, impliquez vos équipes de terrain !

Par son étude sur l’entreprise CALSONIC (1) publiée en 1989, Sydney Yoshida a popularisé le concept d’iceberg de l’ignorance, en mettant en évidence que les cadres dirigeants n’étaient même pas conscients du dixième des problèmes de terrain.

C’est ce qui explique le succès du système qualité TQM (Total Quality Management) développé à partir des années 60 au Japon, où les équipes de terrain étaient invitées à se réunir en cercles de qualité pour identifier les problèmes et proposer leurs solutions au management (Brian, 2015).

‘Dans de nombreuses entreprises, les employés en bas de l’échelle sont les réceptionnistes, le service après-vente ou les vendeurs. Ce sont pourtant eux qui interagissent avec le client. Ils sont donc les personnes les plus importantes de l’organisation. (Rheem, 2018)

Pour la sécurité, la qualité ou la performance

Cette réalité n’a pas changé, même si les pourcentages cités par Yoshida peuvent être quelque peu différents selon votre entreprise ou votre secteur d’activité.

Dès lors, que ce soit pour établir un arbre des causes suite à un incident de sécurité ou pour résoudre un problème de qualité, il est important que les managers se rendent sur le terrain et impliquent les équipes directement concernées.

Cette recommandation est aussi valable dans vos programmes d’excellence opérationnelle, pour identifier les pertes de productivité et y apporter des solutions :

  • Pourquoi les citernes d’expédition en vrac chargées à 7 h du matin ne prennent pas la route avant 9 h ?
  • Comment réduire à moins d’une journée l’arrêt de l’unité de production pour nettoyage des anneaux de la colonne à distiller ?

Quel est votre potentiel de performance ?

Impliquer les équipes de terrain est non seulement recommandé pour la résolution de problèmes, mais aussi pour identifier votre potentiel de performance.

Les performances du passé ne préjugent pas des performances à venir.

Selon cette expression consacrée pour les placements financiers, les bonnes performances d’une action ou d’un fonds de placement ne garantissent pas celles du futur.

Par analogie, la performance actuelle de vos processus vous satisfait peut-être, au risque de vous cacher un potentiel bien plus élevé.

Dans son atelier sur le « breakthrough » (ou « stratégie de percée »), Alain Cardon cite l’exemple d’un restaurant en zone touristique qui doit établir son budget pour l’année suivante :

  • Le patron de la chaîne de restaurants prendra vraisemblablement la prévision moyenne actualisée pour l’année en cours (55 couverts par déjeuner) et fixera un objectif 5 % supérieur.
  • Mais en posant la question de la capacité maximum d’accueil (le « potentiel ultime ») au garçon de salle, celui-ci expliquera que de nombreux clients se présentent déjà à partir de 11 h 30, tandis que d’autres arrivent après 14 h, qu’il serait dès lors possible de fonctionner en 3 services au lieu de 2, que par ailleurs la salle pourrait être réorganisée pour mettre 2 tables supplémentaires, etc … de sorte que le potentiel est de 150 couverts par déjeuner (!)

Bien sûr, il est probable que ce potentiel de 150 couverts/déjeuner ne puisse jamais être atteint. Mais il modifie la donne, vous invite à fixer des objectifs plus ambitieux et vous donne des indications sur les changements à mettre en place pour y parvenir.

Vous ferez certainement le parallèle avec votre activité, quelle que soit sa nature.

Comment mobiliser l’intelligence collective ?

De nombreuses possibilités s’offrent à vous pour impliquer vos équipes dans votre démarche d’excellence opérationnelle, pour identifier votre potentiel de performance et les moyens à mettre en place pour les développer. En voici quelques-unes :

Atelier « voix du client »

Cet atelier consiste à faire dialoguer 2 services (par exemple : production et maintenance, production et laboratoire,…) dans un exercice où chacun se met à la place de l’autre et liste tous les problèmes qu’il rencontre, le principe étant que nous connaissons mieux nos propres difficultés ou défauts que des personnes extérieures :

  • Ainsi, l’équipe de production joue le rôle de la maintenance et, dans cette posture, liste tous les problèmes qu’elle rencontre avec l’équipe de production.
  • Puis l’équipe de maintenance joue le rôle de la production et liste tout ce qui ne va pas au niveau de la maintenance.

A partir de cet échange, souvent ludique, les 2 équipes identifient les problèmes qui pénalisent le plus leur fonctionnement commun et cherchent ensemble des solutions.

Brainstorming

Une usine que j’ai accompagnée a mis en place une formation au brainstorming pour ses équipes de production en poste et ses techniciens de maintenance, de façon à pouvoir organiser des ateliers où ingénieurs, contremaîtres et opérateurs réfléchissent ensemble pour identifier comment réduire la consommations de matières premières ou améliorer le rendement énergétique pour chaque section du procédé.

Les idées collectées sont ensuite analysées par les ingénieurs de procédés pour valider leur faisabilité et établir leur coût de mise en place, de façon à les prioriser et décider de leur mise en application.

Résolution de problèmes avec des équipes de poste

Certains problèmes récurrents méritent d’y consacrer du temps, au niveau de l’analyse et des propositions de solution.

Quand le problème concerne une production avec des équipes de poste, il est possible de les impliquer de manière asynchrone (sans les réunir toutes en même temps).

C’est le propos de la méthode CEDAC (« Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards » = diagramme des causes et effets avec contribution par des post-its).

  • Un tableau organisé selon le modèle dit « en arêtes de poisson » (Ishikawa), comme dans l’exemple ci-dessus, est installé en salle de contrôle
  • Après avoir clarifié le problème le problème et fixé l’objectif, tous deux sont reportés sur le tableau.
  • Chaque équipe de poste peut contribuer pendant son temps de travail à la résolution du problème en ajoutant des post-its de couleurs différentes, selon qu’il s’agit de causes possibles ou de propositions de solutions.
  • Une fois par semaine, l’équipe de pilotage se réunit, analyse les différentes contributions et évalue la pertinence des causes, ainsi que l’adéquation des solutions et leur faisabilité.
  • Après quelques semaines, l’exercice se clôture par un plan d’action.

Pour aller plus loin

Si vous souhaitez un accompagnement dans votre démarche d’excellence opérationnelle, je vous inviter à prendre contact avec moi.

(1) Sydney Yoshida, Quality Improvement and TQC Management at Calsonic in Japan and Overseas, 2nd International Quality Symposium, Mexico, 1989